in Uncategorized

Styring av arbeidsforhold hos leverandørar

Dokumentarfilmen om arbeidsforholda hos H&M sine leverandørar vist på svensk Tv4 for nokre veker sidan starta ein debatt om korleis ein kan sikre akseptable arbeidsforhold i leverandørkjeden (min kommentar til filmen). Debatten vil nok ikkje ta slutt med det første, tidlegare denne veka var TV4 sitt dokumentarprogram «Kalla Fakta» nok ein gong via temaet.

Eit av H&M sine argument er at dei ikkje eig fabrikkane og difor ikkje rår over arbeidsforholda. Dette er eit dårleg argument, og nesten som å påstå at fordi dei ikkje eig fabrikkane kan dei ikkje bestemme fargen eller mønsteret på kleda. H&M, og andre firma, kan stille stort sett dei krava dei vil til sine leverandørar, så lenge dei held seg innan gjeldande lover og reglar. Korleis dei stiller krava og følgjer opp leverandørane vil likevel ha stor påverknad på resultata. Her er nokre av mine tankar om korleis det bør gjerast, stort sett basert på internasjonal forskning (kontakt meg om du ønskjer referansar til nokre av studiane).

Kontraktar: Bedrifter som ønskjer å sikre gode arbeidsforhold hos sine leverandørar bør inkludere krava sine i kontraktane. Utan klare krav vil det neppe skje forbetringar. Signaturar er billege og det er ikkje sikkert at det som vert avtalt vert gjennomført. Ei bedrift som betalar ein høgre pris til sine leverandørar slik at dei tilsette skal få høgre løn, kan i verste fall oppleve at kun overføringane til leiinga og eigarane aukar. Krava til bedrifta bør mest sannsynleg inn i den vanlege kontrakten og ikkje eit «etisk vedlegg» eller liknande, slik at det er klart at sosiale og miljømessige forhold er viktig på linje med kvalitet og leveringstid.

Kontrollar: Bedriftene må kontrollere kor godt leverandørane følgjer opp avtalane, sidan det som ikkje vert målt vanlegvis vert nedprioritert. Det eksisterande regimet med avtalte og ikkje avtalte inspeksjonar er ein form for slik kontroll, men ein kan tenke seg andre måtar, slik som samarbeid med fagforeiningar der det eksisterer, krav om bevis på lønsutbetalingar og så vidare. Verdt å merke seg er det at for intensiv kontrollverksemd er eit signal på at ein ikkje stoler på leverandøren, noko som kan ha negative konsekvensar for relasjonen totalt sett.

Tillit: Gode relasjonar der begge partar stolar på kvarandre gir mindre motivasjon for juks. Utfordringa er sjølvsagt korleis byggje opp slike gode samarbeidsforhold. Langsiktige relasjonar, ærleg og open kommunikasjon og personlige band mellom tilsette i dei to bedriftene bør hjelpe litt på veg. Ei ulempe er at for stor tillit gir større rom for å bli lurt.

Felles avhengighet: Stabile og gode relasjonar er stort sett basert på felles avhengighet. Dersom begge partar er avhengige av kvarandre er det mindre å vinne på å jukse, fordi juksaren også vil tape på det (og begge partar er klar over dette). Større grad av felles avhengighet blir oppnådd ved til dømes å bruke færre leverandørar og meir langsiktige kontraktar.

Mykje å tape: Ein rasjonell leverandør vil berre jukse dersom dei tener på det. Då gjeld det å sørge for at tapet ved å jukse blir større enn gevinsten, til dømes gjennom tapet av framtidige kontraktar.

Kompetansebygging: Mange feil og brot på reglar og avtalar er også eit resultat av svak kompetanse hos leverandøren. Kompetente leverandørar vil kunne bidra med nødvendig kunnskap, og samstundes knytte leverandøren nærare og få både høgre felles avhengighet og større felles tillit.

Felles for desse strategiane er at dei har ein kostnad som bedrifta må vere villig til å ta. Samtidig vil nok betre samarbeid med leverandørane gi både sparte kostnader (gjennom t.d. mindre feil) og auka inntektspotensial (gjennom t.d. felles produktutvikling). Dersom sterke interessegrupper i tillegg pressar bedrifta vil det totalte reknestykket raskt bli positivt.

Skriv ein kommentar